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“驻企咨询案例：JT笔业流水线改造，人均产值翻一番”参数说明
| 类型： | 产业咨询 |
“驻企咨询案例：JT笔业流水线改造，人均产值翻一番”详细介绍
一、企业简介
浙江JT笔业成立于1987年，是一家集研发、生产、销售为一体的大型制笔企业，在中国、越南设有生产基地，专业生产自动铅笔、圆珠笔、中性笔、荧光笔等文具，拥有自主品牌。公司在职人员约2800人，年产值3亿以上。
二、备料制、日计划
1．从2010年8月份对于流水线车间正式导入备料制，有效保证生产线不欠料。
首先是装配的看板，装配的计划分到每条线。一周以前要对物料进行排查，也就是说第一周从半成品开始对物料进行排查。是否物料已经在库存，是否还有排查后的欠料，那欠料什么时候到？也就是说周计划我们都有一个“七加三”的冷冻计划。“七加三”里面要保证没有欠料，同时把物料做到备料区。车间旁边有一个备料区，七天的料保证三天的料下到备料区。这是周计划的一个排查计划。要把计划写上看板进行跟进。
2．在2010年8月份开始推行周计划与日计划，对装配流水线执行的装配计划及流水线看板。
小时看板的跟进，标产和我们的实际产量是多少，我们至少在两个小时的跟进过程中，车间主任要跟进班组长要进行检讨分析原因。我们的标产为什么没有达到？瓶颈是什么？我们的工艺有什么异常？经过两个小时的检讨，我们可以保证一天（上午和下午）的产量，还有晚上的产量能够达到。
3．要求装配线每天上午9：00前把前一天生产报表交到PMC处。并由PMC跟据昨天产量调整明天的日计划。
同时每天上午九点，要在前一天的报表资料交给各个部门，同时交给稽查进行数字统计。
4．导入套料单，对生产过程的损耗进行管控。有效建立生产损耗数据，并对损耗进行管控，建立套料单。套料单的目的就是我们这个订单需要哪些物料，套料单的里面还有车间的退料、补料情况，插号情况和报废情况都在这个套料单进行结案。
这就相当于一个订单在备料仓的时候，除了发料还有我们车间的退料，包括给他的损耗。插号所有的数据要统计出来，一定结案损耗这次是多少，哪些物料超标都要做一个检讨。
这是我们的常规的做法，日计划和备料制。
三、早会制度、台帐、作业规定
1．2010年7月分开始，由朗欧老师主导每天生产线开早会，并建立《流水线早会管理制度》。
在JT公司对班组长培训了半个月的时间，从口号、整顿、讲话和里面的一些内容都做了培训，让我们班组长的能力了一个逐步的提升。
2．建立早会的台帐，确保早会的有效性。
早会的台帐是每天下班前，班组长要将明天开的早会内容填写完毕。然后将班前会的台账在早上宣布。很多管理人员的表述能力和他的统筹能力都是达不到这个要求的，所以他要提前做。
从点名、整顿开始，优秀员工受到表扬的心得分享，到工作任务的要求，这些都要进行宣导。从日计划、日产量、任务下达、任务完成今天的产量。今天的要求是比昨天多一块钱，比如今天是81块钱，那明天就要达到82块钱。也就是要做到“日清日结，日事日毕”。
同时在做这些产品的时候有哪些难点工序，瓶颈工序是什么，哪些东西是要注意质量的，材料工艺要求是什么，哪些员工要注意，要有什么样的动作，还有哪些设备要特别注意安全？这些都要进行宣导。
同时，最近公司发生的质量、生产进度的一些注意事项，下达的任务也要进行公布。包括下面的一些看板是否挂了等等一系列。班前会要进行一个标准化去进行推动，同时稽查每天去检查，并进行评比。
3．建立流水线《作业流程》、《流水线计划》、《备料》、《跟进横向控制卡》。
4．建立岗位《三要素卡》、还有装配车间的横向部门制约控制点。
《三要素卡》里面规定班组长、物料员、员工应该做什么，怎么做，谁来检查，谁来制约。
5．建立流水线《离岗制度》，规定流水线只有一个人可以请假，物料员查可以顶替，同时还有对时间的控制。
6．建立流水线《物料领用管理制度》、《治具管理横向控制卡》。
建立以上规定制度，建立的标准的流水线作业制度。从班组长的一些要求上面进行作规定，这是我们常规的做法。
更多驻企咨询实战案例请关注朗欧企管微信号：langouqg
浙江JT笔业成立于1987年，是一家集研发、生产、销售为一体的大型制笔企业，在中国、越南设有生产基地，专业生产自动铅笔、圆珠笔、中性笔、荧光笔等文具，拥有自主品牌。公司在职人员约2800人，年产值3亿以上。
二、备料制、日计划
1．从2010年8月份对于流水线车间正式导入备料制，有效保证生产线不欠料。
首先是装配的看板，装配的计划分到每条线。一周以前要对物料进行排查，也就是说第一周从半成品开始对物料进行排查。是否物料已经在库存，是否还有排查后的欠料，那欠料什么时候到？也就是说周计划我们都有一个“七加三”的冷冻计划。“七加三”里面要保证没有欠料，同时把物料做到备料区。车间旁边有一个备料区，七天的料保证三天的料下到备料区。这是周计划的一个排查计划。要把计划写上看板进行跟进。
2．在2010年8月份开始推行周计划与日计划，对装配流水线执行的装配计划及流水线看板。
小时看板的跟进，标产和我们的实际产量是多少，我们至少在两个小时的跟进过程中，车间主任要跟进班组长要进行检讨分析原因。我们的标产为什么没有达到？瓶颈是什么？我们的工艺有什么异常？经过两个小时的检讨，我们可以保证一天（上午和下午）的产量，还有晚上的产量能够达到。
3．要求装配线每天上午9：00前把前一天生产报表交到PMC处。并由PMC跟据昨天产量调整明天的日计划。
同时每天上午九点，要在前一天的报表资料交给各个部门，同时交给稽查进行数字统计。
4．导入套料单，对生产过程的损耗进行管控。有效建立生产损耗数据，并对损耗进行管控，建立套料单。套料单的目的就是我们这个订单需要哪些物料，套料单的里面还有车间的退料、补料情况，插号情况和报废情况都在这个套料单进行结案。
这就相当于一个订单在备料仓的时候，除了发料还有我们车间的退料，包括给他的损耗。插号所有的数据要统计出来，一定结案损耗这次是多少，哪些物料超标都要做一个检讨。
这是我们的常规的做法，日计划和备料制。
三、早会制度、台帐、作业规定
1．2010年7月分开始，由朗欧老师主导每天生产线开早会，并建立《流水线早会管理制度》。
在JT公司对班组长培训了半个月的时间，从口号、整顿、讲话和里面的一些内容都做了培训，让我们班组长的能力了一个逐步的提升。
2．建立早会的台帐，确保早会的有效性。
早会的台帐是每天下班前，班组长要将明天开的早会内容填写完毕。然后将班前会的台账在早上宣布。很多管理人员的表述能力和他的统筹能力都是达不到这个要求的，所以他要提前做。
从点名、整顿开始，优秀员工受到表扬的心得分享，到工作任务的要求，这些都要进行宣导。从日计划、日产量、任务下达、任务完成今天的产量。今天的要求是比昨天多一块钱，比如今天是81块钱，那明天就要达到82块钱。也就是要做到“日清日结，日事日毕”。
同时在做这些产品的时候有哪些难点工序，瓶颈工序是什么，哪些东西是要注意质量的，材料工艺要求是什么，哪些员工要注意，要有什么样的动作，还有哪些设备要特别注意安全？这些都要进行宣导。
同时，最近公司发生的质量、生产进度的一些注意事项，下达的任务也要进行公布。包括下面的一些看板是否挂了等等一系列。班前会要进行一个标准化去进行推动，同时稽查每天去检查，并进行评比。
3．建立流水线《作业流程》、《流水线计划》、《备料》、《跟进横向控制卡》。
4．建立岗位《三要素卡》、还有装配车间的横向部门制约控制点。
《三要素卡》里面规定班组长、物料员、员工应该做什么，怎么做，谁来检查，谁来制约。
5．建立流水线《离岗制度》，规定流水线只有一个人可以请假，物料员查可以顶替，同时还有对时间的控制。
6．建立流水线《物料领用管理制度》、《治具管理横向控制卡》。
建立以上规定制度，建立的标准的流水线作业制度。从班组长的一些要求上面进行作规定，这是我们常规的做法。
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